绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的行为和达成的阶段性结果。企业的绩效有普通员工绩效与管理者绩效之分，二者绩效管理的侧重点不尽相同。对于管理者而言，除了具有普通员工绩效的全部内容，还包括管理者所辖员工的绩效、管理者所辖部门的绩效。
关于绩效管理，不同的企业有不同的定义。
根据麦肯锡的观点，绩效管理是企业战略得以实施的重要保证，通过对企业战略的建立、目标分解、绩效评价，将绩效结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。
华为认为，绩效管理就是管理者和员工的双赢，双方就目标及如何实现目标达成共识，并帮助员工成功实现目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视实现目标的过程。
绩效不是考核出来的，是管理出来的。
绩效考核是企业按照既定的绩效管理方案，对各项主要经济技术指标完成情况进行的考核。
绩效考核仅仅是企业的一个管理手段。绩效考核是以人力资源部为主、个别职能部门参与的一项管理活动。
绩效考核的目的就是利用比较科学、合理的办法把工资和奖金分配好，体现薪酬分配的公平、公正。
比起绩效考核，大家更关注绩效管理。
两者有什么区别？
简单来说，绩效管理是一个过程，而绩效考核只是这个过程的一部分。
那么，我们到底该怎么做好绩效管理？
01绩效管理与绩效考核区别
绩效考核是绩效管理的一部分。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节。
绩效管理与绩效考核的过程不同。绩效管理重视过程、控制过程，过程是保证。绩效考核重视结果，突出绩效以结果为导向。
绩效考核重点在于考核。在绩效考核当中，管理者的角色是裁判。绩效管理的重点在于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是教练，通过管理和持续地沟通来指导员工，帮助或支持员工完成工作任务，实现员个人绩效和组织绩效共同提升的双赢。
绩效考核与绩效管理细节对比如下表所示。
就像我开头说的，绩效管理和绩效考核其实是两回事，但很多人会将两者等同在一起，这是一个很大的误区。
具体来说：
▶ 绩效管理，包括目标设定、绩效考核、反馈面谈、辅导改进4个环节，是一个不断循环的过程。
▶ 绩效考核，则是通过一套制度和系统，来评定和测量员工工作结果，它只是绩效管理的一个环节。
员工最终考核的成绩好不好、合不合格，在单个环节上看很重要，但在整体上来说，其实意义并不大。
因为如果没有辅导和反馈，你评定出员工的工作不合格，他只会觉得这是在秋后算账。
他心里会有疑问：为什么不合格？为什么不早点给他反馈？为什么公司没有提供辅导？
在阿里巴巴，这叫“No surprise”，什么意思？
就是作为管理者，如果你在绩效周期内，做到了及时有效的反馈和辅导，员工在拿到最终的绩效结果的时候是不惊讶的。
绩效好的员工不会惊喜——我原来这么棒，绩效差的员工也不会惊讶——我这么差，为什么不早点告诉我。
所以，你首先要理解，绩效管理的最终目的，不是为了评定出三六九等，而是帮助员工提升自己的绩效，最终推动推动整个组织绩效的达成。
02不同战略、不同业态采取不同绩效管理工具
现在市场上有很多的绩效管理工具，比较主流的有4种：KPI、OKR、PBC（个人业绩承诺）和平衡计分卡。
你的企业到底该选择哪一种绩效管理工具，取决于你的战略和业态。
它们分别适用哪些企业呢？我们一一来看。
1.KPI
如果你的企业在快速发展阶段，数据指标很明确，那么KPI依然是最有效的工具。
比如阿里巴巴这种目标导向型的公司，就采取了KPI这种方式，早期的权重设置是50%业绩、50%价值观，在关注业务结果、数字结果的同时，关注做事的方法和过程。
2.OKR
OKR鼓励的是目标的聚焦和挑战性，哪怕目标实现了也可以反思目标设置的是不是足够有野心。
所以，OKR更适合充满不确定性和变化的创新行业和企业，是激发员工挑战自我的工具。
不过，你的企业如果要使用这套工具，要考虑到员工是不是足够自驱。对于大部分员工来说，OKR等于啥也不考核，也不打卡，肯定是很难适应的。
3.平衡计分卡
平衡计分卡，是在财务、客户、内部流程和学习成长4个方面，对战略进行拆解。
这是一个系统性很强的工具，更适用于集团公司为下属事业部、子公司确定整体战略目标和战略行动。
目前国内使用平衡计分卡比较多的企业，多是跨国企业的国内子公司，沿用跨国公司的管理体系。
4.PBC
PBC一定适用于大客户业务，整个项目的负责人要承担整个业务，像华为这种一个case就达到500、800亿级别的企业，就特别适合。
除了考虑到不同战略、不同业态，绩效管理工具选择的背后，核心还是老板价值观的选择。
比如阿里巴巴的价值观考核占到了50%的比重，就是因为在马老师心目中，文化就是第一位的，他相信一个价值观好的人，业绩一定是好的。
相对来讲，华为更注重业务考核，腾讯则是产品第一。
但是，不管你采取了哪一类绩效管理工具，你都能从其他工具中取长补短，比如阿里巴巴虽然采取的是KPI，但目标设定同样会追求挑战性，并保证战略目标的全员公开。
03绩效目标要和员工达成一致
在制定绩效目标时，除了要制定公司目标，还要把目标拆解到各个部门。
这个过程中，企业要做到两个维度：一是上级为下属制定目标，二是要让员工为自己制定目标。
因为组织的引擎是双向的，如果你只是把一个目标丢给员工，而不是他自己自发想要达成的时候，最后绩效会很难落地。
所以，绩效目标要自上而下制定，自下而上融合，最后达成一个共识。
这就是为什么说绩效管理是每个员工底层的引擎，因为你不点燃这一层，不跟员工的个人利益息息相关，你的组织引擎是点不起来的。
04培训并辅导员工帮他达到关键绩效指标
在帮助员工提升绩效这件事上，员工的直接上级具有第一位的责任。
管理者不应该每次都等到绩效考核的时候，才关心员工的绩效。
而是应该把绩效辅导融入到日常工作中，随时发现问题，随时帮助员工提出对策。
绩效辅导策略，主要有四种做法，不同的员工需要不同的策略。
我说你听——交代清楚是什么、为什么、怎么做；
你说我听——让下属重复，确保他理解了要点；
我做你看——亲身示范，不要嫌麻烦，不要跳步；
你做我看——观察的时候不要打断，之后给出真实客观的反馈。
1、针对有工作经验的熟练员工
如果面对的工作难度非常大时，“我说你听”+“我做你看”即可，提供指导时，交代清楚是什么、为什么、以及参考方法，让其有知识有方法进行实践探索。
如果工作只是有一定工作难度时，“我说你听”+“你说我听”即可，绩效辅导只在方向进行指示，鼓励他们尝试新的方法，增强他们的自主性和创新能力。
2、针对缺乏相关经验的新员工
如果工作难度偏大，在辅导时，四种策略都需要用上，管理者需要指导他们按照工作流程，一步一步地向前进，给他们明确的指示，并按照步骤做给他们看，也看他们是怎么做，给出真实的反馈建议，逐步培养其独立完成工作的能力。
如果是工作难度比较低的情况，选择“我做你看”+“你做我看”的策略，或者让他们按熟练员工的模板去做，可以适当放手，在工作方法上指导他们，让他们亲自去实践。
05绩效面谈要达成共识
绩效面谈考验员工还是老板？答案是老板。
如果老板平时不太关注员工，根本不知道他的任何行为，那你们面谈的时候，大概率会产生意见不一致的情况。
这时候你根本解决不了，员工会“掀桌子”，不理会你。
所以在阿里巴巴，最后的绩效考核分数，一定要员工确认，否则考核流程就没有办法走下去。
上级搞不定下级，下级就是不确认，最后整个部门没有分数，这就是在倒逼管理者把绩效管理做在前面，而不是只在考核的时候。
06绩效考核结果运用
好的绩效考核应该达到这样的标准：激发了企业多数人的积极性、提高了企业的整体效率、让多数员工的收入增加。
绩效考核结果可以运用在以下八个方面：检讨企业目标达成状况、检讨员工绩效提升状况、检讨组织效率改善程度、与薪酬挂钩、辞退不称职员工、绩效面谈依据、培训选择依据、管理变革依据。
绩效考核的结果，应该及时运用到各项流程中，包括薪酬和福利、培养和发展、晋升提拔、人才盘点等。
只有这样，组织才能帮助员工集中精力、主动完成公司所要求的各项绩效任务。
其中有六个主要运用：
1、检讨企业目标达成状况
了解企业目标达成程度，修正工作策略，改进工作方式。
2、工资调薪和奖金分配
在组织整体调薪和奖金预算固定的前提下，有人拿得多，势必有人拿得少。
正常来讲，每年年终，绩效最好的员工可以拿到最大幅度的调薪和奖金。
管理者通过这种差异化的分配方式，完成对绩效结果奖优罚劣的目的。
3、检讨员工绩效提升状况
发掘员工的潜力，提供发展的舞台；发现员工的不足，指出努力的方向。
4、检讨组织效率改善程度
总结好的经验，推而广之；发现工作短板，制订改善方案。
5、与薪酬挂钩
客观评价员工的付出，提供工资、奖金发放依据。不与薪酬挂钩的考核毫无意义。考核只有与员工利益和薪酬挂钩，才能引起上上下下的高度重视和积极参与。
6、个人绩效激励
针对个人的绩效激励，企业通常会根据完成情况分成不同档，设置不同的奖励系数。
比如阿里巴巴就采取了271的分布，20%优秀，70%良好，10%差，对于连续在10%这一档的员工就被被淘汰。
在绩效考核的运用中，非常关键的一点是，要把丑话说在前面。事情沟通叫激励，事后沟通叫回报，对员工的感受是非常不一样的。
07绩效管理要遵循PDCA原则
绩效管理不能只做一次，而是每个季度循环往复做，才有可能变成一个螺旋上升、持续发展的制度。
到了年底，你还要复盘整个公司的全年度绩效考核，从各个事业部开始，再回到整个公司年初的目标，进行对照，这才是一个完整的循环。
08总结
最后，让我们回顾一下以上内容：
1、绩效管理与绩效考核的区别
2、不同战略、不同业态采取不同绩效管理工具
3、绩效目标要和员工达成一致
4、培训并辅导员工帮他达到关键绩效指标
5、绩效面谈要达成共识
6、绩效考核结果运用
7、绩效管理要遵循PDCA原则
PS：“运营绩效体系设计专业班7.0”手把手教你定制你公司的运营绩效体系，案例演练，边研讨，边输出。
发布于：广东