目前，计算多元化产业投资常见组合的方法模型主要有GE矩阵和ADL矩阵。
GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix，如图所示)是战略规划最常用的工具之一。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力，对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合，判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。在两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。
图:GE矩阵图
ADL矩阵（如图3-2所示）是由著名的管理咨询公司阿瑟·D·利特尔公司(Arthur D. Little，简称ADL)20世纪70年代提出的，即生命周期组合矩阵，是一项投资组合管理方法。ADL矩阵把组织自身在市场上的优势与劣势同该市场的生命周期阶段相结合，其中一个维度是产业的生命周期阶段，另一个维度是企业的竞争地位。
图 ADL矩阵图
产业的生命周期分为萌芽阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。各阶段由外部因素所决定，它们包括：市场的增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者的数量、竞争者市场占有率的分布、顾客的忠诚度、进入障碍和技术。这些要素的均衡决定了企业产业的生命周期阶段，不同生命周期阶段的产业具有不同的特点。
企业的竞争地位从强到弱可分为五类：统治地位，处于统治地位的企业能够控制竞争者的行为，其战略的制定不受竞争者的影响；强势地位，处于强势地位的企业能够遵循自己所选择的战略而不必过多关注竞争对手的行为；有利地位，处于有利地位的企业虽不处于主导地位，但这些企业都是居于良好的竞争地位及拥有各自的竞争优势；维持地位，处于维持地位的企业具有较好的业绩，能与主要的竞争对手相抗衡，有能够维持其地位的机会；软弱地位，处于软弱地位的企业竞争地位弱，优势少，很难长久地与竞争者相抗衡。
根据企业所处于的产业生命周期及相应的企业竞争地位的不同，形成矩阵图。利用这种方法分析企业战略的适宜性，关键一点是首先确定企业当前在矩阵上处于什么位置。根据ADL矩阵，当企业和市场条件不同时，相同的战略可以有不同的形式。如一个占统治的企业可以主动引导消费，刺激需求量增加，从而达到市场发展的战略目标；而在一个成熟的市场上，实力弱小的企业没有能力使市场需求扩大，只能瞄准一个新的市场区段进行开发，或及时转向另一个有利的发展方向上去，这样才能达到发展的目的。
仁达方略认为，这两个关于产业投资最优组合的方法模型都存在着一定的局限性。例如，“GE矩阵”就存在着对各种不同因素进行评估较难、指标的最后聚合比较困难、核心竞争力未被提及、没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系的局限性；“ADL矩阵”存在着没有标准的行业生命周期长度、确定行业生命周期当前阶段比较困难、竞争者有可能影响行业生命周期长度的局限性。
仁达方略在对“GE矩阵”和“ADL矩阵”深入研究的基础上，结合企业多元化产业选择的相关因素，提出了“基于内外部因素的产业投资组合模型”和“基于产业生命周期的多元化产业组合矩阵”。这两个模型虽然很难解决“GE矩阵”和“ADL矩阵”存在的局限性，但对评价指标进行了优化，评价过程进行了简化，对企业决策者使用这两个模型进行产业选择时，更方便实用。（部分内容来源于网络）
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序言
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目录
第一章 集团管控新趋势8
第一节 互联网时代的管理创新14
第二节 去中心化趋势下的集团管控19
第三节 国企改革下的集团管控26
第四节 国际化背景下的集团管控34
第五节 金控集团与集团管控41
第二章 集团管控的实践体系46
第一节 集团管控的五大体系46
一、战略管理体系47
二、组织管理体系47
三、责权管理体系48
四、业绩评价体系48
五、文化与品牌管理体系49
【案例】华润集团管控模式49
第二节 集团管控总模型53
一、集团管控总模型53
二、集团管控的核心问题57
三、集团管控的全要素60
第三章 集团战略管理体系61
第一节 战略先行，谋定而后动61
一、选择产业组合，优化产业链布局62
二、区分多元化产业集团与投资集团65
三、多元化产业集团产业组合成功的奥秘66
第二节 强化战略调控能力68
第三节 完善战略管理体系69
【案例】某医药集团战略管理案例69
第四章 集团组织管理体系71
第一节 管控模式选择：管控实施的重要前提71
一、财务管控型71
二、战略管控型71
三、运营管控型72
第二节 总部定位：明确集团公司的功能76
一、集团总部的一般功能76
二、不同管控模式下的总部定位77
三、总部去中心化定位新趋势80
四、总部对下属单位的管控81
【案例】中国电建战略控制型总部定位88
【案例】中粮集团总部定位88
【案例】淮南矿业集团总部定位89
【案例】中国建筑总部定位90
第三节 组织结构：集团战略的有效载体92
一、组织结构的主要类型92
二、战略和组织结构的关系100
三、业务组合的确定101
四、组织调整原则及关键点102
五、集团组织结构的设计104
六、集团企业组织结构类型选择105
第四节 集团组织管理体系案例解析106
【案例】从海航看组织调整不是战略失误的“救命草”106
【案例】创新型组织变革案例108
【案例】绿地集团组织结构调整113
【案例】玖丰化工集团的组织架构114
【案例】华润集团的组织结构图115
【案例】中国人民保险集团公司组织结构116
【案例】某机械制造集团组织结构调整与变革117
第五章 集团责权管理体系122
第一节 结构、责权和流程关系122
一、集团权责体系定义123
二、权责关系及其结构123
三、权责关系及其划分原则125
四、责权划分目标126
【案例】长江实业集团的责权体系127
第二节 权限划分与职责设计的主要方法128
一、职责设计的五个基本要素128
二、实现规范的责权体系具备的条件128
三、集团公司的责权体系设计方法129
第三节 网格化责权体系建构的关键步骤130
一、某央企集团网格化责权体系130
二、M省某建工集团精细化管理案例134
第六章 集团业绩评价体系137
第一节 明确的业绩管理主体：科学管控的前提137
第二节 科学的业绩管理标准：有效管控的基础138
第三节 有效的业绩管理运行体系：规范管控的保障139
一、建立业绩指标140
二、设定业绩目标141
三、进行业绩审核143
第四节 集团业绩管理体系案例解析143
【案例】戴姆勒-克莱斯勒的业绩管理143
第七章 集团文化与品牌管理体系145
第一节 集团管控下的集团文化管理145
一、集团文化建设总体模型145
二、集团文化整合的原则、内容、作用及模式147
三、集团管控下的集团品牌管理148
第二节 集团文化与品牌管理体系案例解析149
【案例】某矿业集团的企业文化战略变革149
【案例】华侨城集团的品牌三级管理模式152
附件1：集团文化建设需统一企业集团的使命154
附录2 文化建设的差异性与文化管理的统一性155
附录3 世界在变，创新不变的方正集团品牌建设157
第八章 法人治理159
第一节 法人治理主要模式160
第二节 法人治理的议事规则与权力分配161
第三节 法人治理的层级关系与管理164
第四节 集团管控法人治理案例解析167
【案例】某煤业集团的法人治理167
第九章 集团管控的其他要素172
第一节 集团管控下的风险控制与内部控制172
一、集团企业的风险控制172
二、集团企业的内部控制173
第二节 集团管控下的全面预算管理175
一、全面预算管理的内涵和作用175
二、全面预算管理的实施与控制177
第三节 集团管控下的人力资源管理178
【案例】某金融集团：组织结构调整下的现代人力资源模式178
第四节 集团管控下的信息化180
一、集团管控信息化建设步骤181
二、三种集团管控模式下的信息化建设特点181
第五节 集团管控下的融投资182
一、融资管控182
二、投资管控183
第十章 金控集团的管控185
第一节 金控集团组织形式的特殊性185
一、汇丰控股--纯粹型金控组织架构185
二、德意志银行--全能银行型组织架构187
三、中信集团--超级产融结合型金控组织188
第二节 国内金控集团管控的要点189
一、金控集团管控模式189
二、金控集团总部定位191
三、国内金控集团责权体系192
第三节 金控集团管控典型案例196
【案例】华润集团：战略管控196
【案例】通用汽车：组织管控197
【案例】复星集团：人才管控198
【案例】中远集团：综合管控199
参考文献索引205
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